Confianza y propósito: cómo la oxitocina puede hacer que tu trabajo sea más significativo

Seamos sinceros: para mucha gente, el trabajo es un rollo.

Sin embargo, para otras personas, el trabajo es una aventura. La diferencia no siempre radica en la naturaleza del trabajo.

Dos personas diferentes pueden tener dos reacciones muy distintas ante el mismo trabajo, pero mi investigación también ha demostrado que la cultura organizativa influye enormemente en cómo nos sentimos en el trabajo y en nuestro rendimiento.

Pasé ocho años midiendo la actividad cerebral de personas mientras trabajaban, con el fin de identificar los componentes de la cultura empresarial que convierten el trabajo en una aventura. A ello le precedió una década dedicada a realizar estudios de laboratorio para comprender las bases cerebrales del trabajo en equipo eficaz.

Descubrí que los equipos necesitaban dos elementos clave para rendir al máximo: la confianza entre los miembros del equipo y la comprensión del propósito de su trabajo. Descubrimos que ambos comparten una base neurológica común, lo que proporciona un marco para identificar las mejores prácticas a la hora de crear o modificar las culturas de trabajo.

La confianza y el sentido de propósito no surgen por arte de magia en las empresas. Se trata, más bien, de activos estratégicos que pueden medirse y gestionarse para lograr un alto rendimiento. Mi análisis puso de manifiesto que la confianza y el sentido de propósito mejoran el triple resultado: benefician a los empleados, mejoran el rendimiento de la organización y fortalecen las comunidades.

La oxitocina en el ámbito laboral

Por supuesto, no me embarqué en un largo programa de investigación sin partir de algunas hipótesis. Mis experimentos de principios de la década de 2000 sobre la cooperación humana fueron los primeros en identificar el papel clave que desempeña la oxitocina, una sustancia neuroquímica. Esta molécula no se había relacionado con los comportamientos sociales humanos hasta que mi grupo desarrolló una técnica para estimular y medir la producción aguda de oxitocina en el cerebro mediante extracciones rápidas de sangre.

Mediante este protocolo, hemos demostrado que, cuando alguien deposita su confianza en nosotros de forma intencionada, incluso si se trata de un desconocido, el cerebro produce oxitocina. Esto reduce la desconfianza habitual que sentimos al interactuar con personas que no conocemos y aumenta nuestra capacidad para comprender las emociones de los demás. La mayor empatía que propicia la oxitocina permite a los seres humanos formar equipos rápidamente y trabajar juntos de forma eficaz.

De hecho, esta respuesta es gradual: cuanto más confianza nos muestran los demás, más oxitocina se libera en el cerebro. Los niveles elevados de oxitocina hacen que las personas se esfuercen más para ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos. Sabemos que es la oxitocina la que provoca la cooperación porque mis colegas y yo hemos desarrollado un método para administrar de forma segura oxitocina sintética en cerebros humanos vivos. Cuando lo hacemos, florece el sacrificio personal para ayudar a los demás, incluso a aquellos que son diferentes a nosotros.

La confianza facilita el trabajo

Estos estudios de laboratorio demostraron que, cuando hay un alto nivel de confianza entre los miembros del equipo, se libera oxitocina y el trabajo deja de parecer, bueno, trabajo, para parecerse más a hacer cosas interesantes con amigos. Pero, ¿serían válidos estos resultados fuera del laboratorio? Me puse las botas y busqué lugares sobre el terreno para comprobar estos efectos.

Varias empresas, entre ellas la tienda online Zappos.com y la firma de diseño de oficinas Herman Miller, accedieron a que tomara muestras de sangre y midiera la actividad cerebral de sus empleados mientras trabajaban. Estas pruebas confirmaron los resultados obtenidos en nuestro laboratorio: los equipos cuyos miembros provocaban mutuamente la liberación de oxitocina eran más productivos e innovadores, y disfrutaban más de las tareas que realizaban, que aquellos cuyos cerebros no se conectaban con los de sus compañeros de equipo.

También me alejé todo lo que pude del mundo desarrollado para estudiar el papel de la oxitocina en el trabajo en equipo y convencerme de que las huellas neuronales de la cooperación eran universales. Esto me llevó a adentrarme en la selva tropical de las Tierras Altas Occidentales de Papúa Nueva Guinea, donde, con la ayuda de un antropólogo, me uní a una tribu aislada de mil agricultores de subsistencia. El pueblo malke vive sin electricidad ni agua corriente y nunca ha acudido a un médico. Instalé generadores y una cabaña médica para tomar muestras de sangre y medir los niveles de oxitocina antes y después de una danza tradicional que precedía al trabajo en grupo. Demostré que los cerebros de los pueblos indígenas producen oxitocina, y que esto hace que el trabajo pesado resulte más ligero.

Dar sentido al trabajo

Además de la confianza, había planteado la hipótesis de que los equipos necesitaban un segundo componente para rendir al máximo nivel: saber que su trabajo es importante.

Los pensadores en materia de gestión, desde W. Edwards Deming hasta mi difunto colega Peter Drucker, han afirmado que la única razón por la que existe una organización es porque mejora la vida de las personas. ¿Por qué otra razón pagarías por el producto o servicio de una empresa o de una organización sin ánimo de lucro? A esto lo denomino el “propósito trascendente” de una organización —o, simplemente, «Propósito», para abreviar—.

Se trata de un concepto distinto de la actividad empresarial cotidiana, que constituye el objetivo transaccional de una empresa. Estudios realizados en mi laboratorio y en otros han demostrado que trabajar con un propósito es un potente estímulo para la oxitocina. Cuando los compañeros comprenden el propósito de una empresa y, lo que es más importante, actúan en consonancia con él en el trabajo, se produce un segundo estímulo de oxitocina, ya que la mayoría de nosotros valoramos ayudar a los demás. Mis experimentos demostraron que los equipos que combinaban un alto nivel de confianza con un fuerte sentido de propósito arrasaban frente a la competencia.

Pero, ¿sería esto cierto en el caso de un grupo amplio de organizaciones? Eso era lo que tenía que demostrar a continuación.

Encontrar el punto de apoyo

Las extracciones de sangre no son, sencillamente, una forma viable de medir la confianza. Al principio, cuando los directivos me pedían ayuda para reforzar la confianza en sus empresas, les proponía extraer sangre a sus empleados y veía cómo se les ponía la cara pálida a esos ejecutivos.

Mis primeras investigaciones sobre la confianza explicaban por qué variaba de un país a otro y cómo mejoraba el nivel de vida (realizadas junto con el economista del Banco Mundial Stephen Knack). Decidí seguir esta línea de investigación con las organizaciones: llevé a cabo experimentos para averiguar qué tipos de comportamientos entre compañeros de trabajo estimularían la liberación de oxitocina. Estos estudios demostraron que existen ocho pilares fundamentales para la confianza organizacional. Creé un acrónimo fácil de recordar: OXYTOCIN.

Ovación: reconocer a los empleados con mejor rendimiento

eXpectativa: diseñar retos difíciles pero alcanzables

Rendimiento: formarse a fondo y delegar con generosidad

Traspaso: facilitar la adaptación del trabajo

Transparencia: difundir la información ampliamente

Solidaridad: establecer relaciones de forma intencionada

Invertir: fomentar el desarrollo personal y profesional

Natural: Sé auténtico y muestra tu lado más vulnerable

Cada uno de estos factores explica entre el 45 % y el 72 % de la variación en la confianza organizativa. Esto significa que, cuando los líderes modifican cualquiera de los factores OXYTOCIN, se genera un efecto multiplicador considerable para aumentar la confianza y mejorar el rendimiento.

El impacto de la confianza y el propósito

Los datos científicos que relacionan la confianza con el rendimiento de los equipos son convincentes, pero ¿en qué medida mejora realmente la confianza los resultados en las empresas? Si solo es un poco, entonces no hay mucho por lo que entusiasmarse.

Los datos que he recopilado de las organizaciones que me han pedido ayuda para renovar su cultura empresarial revelan que la confianza mejoró de forma sustancial múltiples indicadores de resultados. Sin embargo, se trata de un conjunto autoseleccionado de empresas y organizaciones sin ánimo de lucro que ya consideraban que la cultura era importante.

Para confirmar que estos resultados son aplicables de forma generalizada, a finales de 2016 recopilé una muestra representativa a nivel nacional de 1.105 adultos en activo en Estados Unidos y les pregunté sobre sus organizaciones.

Mi equipo descubrió que las personas que trabajaban en empresas situadas en el cuartil más alto de confianza, en comparación con las del cuartil más bajo, tenían un 106 % más de energía en el trabajo, mostraban un 76 % más de compromiso con su labor y afirmaban ser un 50 % más productivas.

Las empresas con un alto nivel de confianza registraron la mitad de la rotación de personal que las empresas con un bajo nivel de confianza, y los empleados de estas primeras nos indicaron que estaban un 56 % más satisfechos con sus puestos de trabajo.

La confianza mejoró la alineación con el propósito de su organización en un 70 % y redujo las bajas por enfermedad en un 13 %; quienes tuvieron la suerte de trabajar en organizaciones con un alto nivel de confianza se mostraron un 29 % más satisfechos con su vida fuera del trabajo. La confianza no solo mejora el trabajo, sino también la vida.

La confianza importa. Y mucho. Nuestro análisis reveló que, si una empresa subía un cuartil en confianza organizativa, el empleado medio generaría $10,185 adicionales en ingresos. Cada año. Muchas de las formas de aumentar la confianza que comento en *Trust Factor* no suponen un gran coste, por lo que el rendimiento de la inversión en confianza suele ser de cientos de dólares por cada dólar gastado. No se lo digáis a los economistas, pero trabajar en empresas con un alto nivel de confianza y con un propósito es divertido: los compañeros realizan un trabajo importante para el mundo junto a personas que les apoyan.

Todo empieza por identificar el propósito de tu organización: cómo te relacionas con los demás y cómo les prestas servicio. A continuación, da confianza a tus compañeros y anímales a alcanzar metas ambiciosas que mejoren el mundo, cliente a cliente.

En el trabajo no hay «recursos humanos», solo seres humanos. Ya es hora de empezar a tratar a quienes trabajan como los seres humanos falibles, emocionales, sorprendentes e intrínsecamente maravillosos que son.

Este artículo se publicó originalmente en Greater Good, la revista en línea del Greater Good Science Center de la Universidad de California en Berkeley.